當(dāng)前國(guó)際貿(mào)易格局呈現(xiàn)“區(qū)域化壁壘加劇+消費(fèi)需求分層”的特征，歐美市場(chǎng)既是我們的核心基本盤，也是布局的重點(diǎn)攻堅(jiān)領(lǐng)域，我們主要從三個(gè)維度構(gòu)建應(yīng)對(duì)體系：

一是布局海外制造基地，實(shí)現(xiàn)美洲市場(chǎng)本地化生產(chǎn)交付。為應(yīng)對(duì)區(qū)域貿(mào)易壁壘、縮短美洲市場(chǎng)交付周期，我們于 2024 年正式投產(chǎn)墨西哥制造基地，該基地是我們深耕美洲市場(chǎng)的核心支點(diǎn)，2025 年產(chǎn)值預(yù)計(jì)突破 2 億元。這座基地承擔(dān)了面向北美、南美市場(chǎng)的迷你 PC、AI 算力硬件等核心產(chǎn)品的本地化生產(chǎn)任務(wù)，不僅能有效規(guī)避部分地區(qū)的關(guān)稅壁壘，降低跨境物流成本，還能將美洲地區(qū)訂單的交付時(shí)效縮短至 7-10 個(gè)工作日，大幅提升當(dāng)?shù)乜蛻舻姆?wù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn) “國(guó)內(nèi)技術(shù)研發(fā) + 海外本地化生產(chǎn)” 的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，筑牢美洲市場(chǎng)的供應(yīng)根基。

二是推進(jìn)渠道多元化協(xié)同，擺脫單一平臺(tái)依賴。我們已布局30個(gè)以上主流跨境平臺(tái)，同時(shí)發(fā)力獨(dú)立站和海外社媒營(yíng)銷，通過YouTube、Instagram紅人合作建立品牌認(rèn)知，擺脫對(duì)單一平臺(tái)的依賴；在B端，我們深化與當(dāng)?shù)仡^部渠道商的合作，實(shí)現(xiàn)“線上C端品牌滲透+線下B端渠道兜底”的雙輪驅(qū)動(dòng)。

三是強(qiáng)化專利布局與產(chǎn)品合規(guī)認(rèn)證，筑牢海外市場(chǎng)準(zhǔn)入根基。面對(duì)歐美市場(chǎng)嚴(yán)苛的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘，我們構(gòu)建了“專利先行 + 合規(guī)前置”的雙保障體系。在專利布局上，集團(tuán)年均申請(qǐng)各類專利超 120 項(xiàng)，涵蓋迷你 PC、AI 工作站等核心產(chǎn)品的核心技術(shù)、產(chǎn)品外觀及集成方案等領(lǐng)域，多項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)專利成功打破國(guó)外壟斷，既形成了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)護(hù)城河，也避免了海外市場(chǎng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛；在產(chǎn)品合規(guī)認(rèn)證上，我們組建了專業(yè)合規(guī)團(tuán)隊(duì)，針對(duì)不同地區(qū)的準(zhǔn)入要求，提前為產(chǎn)品完成歐盟 CE、美國(guó) FCC、RoHS 等一系列權(quán)威認(rèn)證，確保所有出海產(chǎn)品均符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)底線，為產(chǎn)品順利進(jìn)入歐美市場(chǎng)掃清障礙。

2019年，我們確立“營(yíng)銷極+研發(fā)極”的雙極戰(zhàn)略。在此之前，我們是典型的代工型制造企業(yè)，利潤(rùn)薄、話語(yǔ)權(quán)弱。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)轉(zhuǎn)型自有品牌、加大研發(fā)投入有諸多爭(zhēng)議，但我們判斷，跨境電商的下半場(chǎng)必然是“品牌+技術(shù)”的競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)略落地后，我們一方面成立跨境團(tuán)隊(duì)構(gòu)建全平臺(tái)營(yíng)銷體系，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品出廠”到“用戶觸達(dá)”的閉環(huán)；另一方面將研發(fā)投入占比提升至5%以上，聚焦miniPC和智能硬件的技術(shù)突破。這一決策讓我們連續(xù)四年復(fù)合增長(zhǎng)率超100%，2024年miniPC全球出貨量穩(wěn)居行業(yè)龍頭，也讓企業(yè)從“代工工廠”蛻變?yōu)椤翱萍计放萍瘓F(tuán)”，這份從模式到身份的跨越，是我最引以為傲的成果。

最受啟發(fā)的挑戰(zhàn)則是2022年的全球供應(yīng)鏈斷鏈危機(jī)。當(dāng)時(shí)核心芯片供應(yīng)短缺、物流成本暴漲，企業(yè)一度面臨訂單交付延遲的風(fēng)險(xiǎn)。這次危機(jī)讓我深刻認(rèn)識(shí)到，供應(yīng)鏈的“韌性”比“成本”更重要。我們沒有被動(dòng)等待，而是啟動(dòng)了供應(yīng)鏈整合策略：一是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就讓核心供應(yīng)商參與，提升物料通用性和集中采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)；二是建立多供應(yīng)商組合采購(gòu)機(jī)制，形成“主供+備選”的雙層供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)；三是引入內(nèi)部采購(gòu)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，倒逼成本優(yōu)化和效率提升。這場(chǎng)危機(jī)不僅讓我們建立了更安全的供應(yīng)鏈體系，更重塑了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控思維。

技術(shù)迭代加速的背景下，研發(fā)投入不能是“盲目撒網(wǎng)”，而要走“精準(zhǔn)聚焦+長(zhǎng)效轉(zhuǎn)化”的路線，我們制定了短期和長(zhǎng)期的分層規(guī)劃：

技術(shù)迭代加速的背景下，研發(fā)投入不能是 “盲目撒網(wǎng)”，而要走“精準(zhǔn)聚焦 + 長(zhǎng)效轉(zhuǎn)化”的路線，我們圍繞核心業(yè)務(wù)制定了短期和長(zhǎng)期的分層研發(fā)投入規(guī)劃，確保技術(shù)優(yōu)勢(shì)能持續(xù)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：

從短期（1-2 年）來(lái)看，我們將研發(fā)投入穩(wěn)定在不低于 6000 萬(wàn)元，重點(diǎn)攻堅(jiān)兩大核心領(lǐng)域：一是 AI 算力硬件的核心算法優(yōu)化，聚焦 AI 工作站、訓(xùn)推一體機(jī)等產(chǎn)品，主攻算力密度提升、能耗比降低等關(guān)鍵技術(shù)方向，讓產(chǎn)品能更好適配多場(chǎng)景的 AI 模型本地化部署需求，鞏固在算力硬件領(lǐng)域的技術(shù)壁壘；二是消費(fèi)級(jí)智能計(jì)算終端的場(chǎng)景化 AI 迭代，針對(duì) AI 迷你 PC、AI 筆記本電腦等優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，升級(jí)其本地化 AI 交互、智能算力調(diào)度等功能，比如強(qiáng)化 AI 迷你 PC 的辦公場(chǎng)景智能適配能力，滿足海外商用及個(gè)人用戶的精細(xì)化需求。同時(shí)我們會(huì)完成研發(fā)流程的全面規(guī)范化，組建專業(yè)的算法、硬件、軟件跨領(lǐng)域攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，建立 “研發(fā)立項(xiàng) - 原型測(cè)試 - 市場(chǎng)驗(yàn)證” 的快速轉(zhuǎn)化鏈路，確保研發(fā)成果能快速落地為可量產(chǎn)的產(chǎn)品。

從長(zhǎng)期（3-5 年）來(lái)看，我們計(jì)劃將年度研發(fā)投入逐步提升至1 億元以上，核心目標(biāo)是構(gòu)建全鏈條創(chuàng)新能力：一方面，我們將與高校、科研機(jī)構(gòu)共建聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，開展 AI 大模型適配硬件、迷你 PC 新型低功耗芯片等前沿技術(shù)的基礎(chǔ)研究，提前布局下一代智能計(jì)算終端的核心技術(shù)；另一方面，我們將強(qiáng)化專利布局，目標(biāo)專利儲(chǔ)備總量突破 1000 項(xiàng)，形成 “核心技術(shù)專利 + 外圍應(yīng)用專利” 的立體技術(shù)保護(hù)網(wǎng)，尤其在 AI 迷你 PC、AI 算力硬件領(lǐng)域打造排他性技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)持續(xù)完善 “研發(fā) - 市場(chǎng)” 聯(lián)動(dòng)機(jī)制，確保技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率不低于 60%，讓每一筆研發(fā)投入都能切實(shí)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)收增長(zhǎng)力，穩(wěn)固我們?cè)谥悄苡?jì)算終端及 AI 算力硬件領(lǐng)域的行業(yè)地位。

在“卡脖子”技術(shù)和供應(yīng)鏈安全的雙重壓力下，合作伙伴的選擇本質(zhì)是“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)+價(jià)值共創(chuàng)”的平衡，我們主要有三大考量維度：

一是技術(shù)協(xié)同的深度綁定。對(duì)于芯片、核心算法等關(guān)鍵領(lǐng)域的合作伙伴，我們不只是簡(jiǎn)單的采購(gòu)關(guān)系，而是推動(dòng)“聯(lián)合研發(fā)”。比如在AI算力芯片領(lǐng)域，我們與供應(yīng)商共建適配實(shí)驗(yàn)室，針對(duì)我們的硬件產(chǎn)品做定制化優(yōu)化，既解決了通用芯片適配性不足的問題，也形成了排他性的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，規(guī)避“卡脖子”風(fēng)險(xiǎn)。

二是供應(yīng)鏈的冗余與韌性。我們摒棄了“單一供應(yīng)商”模式，對(duì)核心物料建立“主供+備選+儲(chǔ)備”的三級(jí)體系，比如在電源組件、傳感器等領(lǐng)域，同時(shí)布局國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和海外合規(guī)廠商，通過多源采購(gòu)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的彈性；同時(shí)要求供應(yīng)商具備一定的產(chǎn)能冗余，確保極端情況下能保障訂單交付。

三是價(jià)值觀與合規(guī)的一致性。我們優(yōu)先選擇具備“專精特新”“國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)”資質(zhì)的合作伙伴，同時(shí)嚴(yán)格核查其合規(guī)資質(zhì)，確保其符合歐美等目標(biāo)市場(chǎng)的貿(mào)易與環(huán)保法規(guī)，避免因合作伙伴的合規(guī)問題引發(fā)連鎖風(fēng)險(xiǎn)。

此外，我們還會(huì)與核心伙伴簽訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作協(xié)議，通過利益綁定實(shí)現(xiàn)共生共榮。

創(chuàng)通新科十余年的出海歷程，踩過不少坑，也積累了一些實(shí)戰(zhàn)心得，核心可以總結(jié)為三點(diǎn)：

第一，從“賣產(chǎn)品”到“樹品牌”是必經(jīng)之路。早期我們靠性價(jià)比打開歐美市場(chǎng)，但很快遇到增長(zhǎng)瓶頸，后來(lái)意識(shí)到，跨境電商的下半場(chǎng)是品牌競(jìng)爭(zhēng)。我們通過海外社媒內(nèi)容營(yíng)銷、紅人測(cè)評(píng)、用戶口碑沉淀，讓產(chǎn)品從“流量爆款”變成“品牌標(biāo)桿”，比如我們的智能脫毛儀復(fù)購(gòu)率超30%，核心就是品牌建立的信任度。對(duì)于出海企業(yè)，不要只盯著短期銷量，要提前布局品牌心智。

第二，合規(guī)是出海的“生命線”。歐美市場(chǎng)的法規(guī)體系復(fù)雜，從產(chǎn)品認(rèn)證、數(shù)據(jù)隱私到稅務(wù)合規(guī)，任何環(huán)節(jié)的疏漏都可能導(dǎo)致巨大損失。我們建立了專門的合規(guī)團(tuán)隊(duì)，提前對(duì)接當(dāng)?shù)芈伤驼J(rèn)證機(jī)構(gòu)，確保產(chǎn)品上市前完成所有合規(guī)備案，這一舉措讓我們多次規(guī)避了區(qū)域政策變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。出海企業(yè)必須把合規(guī)前置，而不是事后補(bǔ)救。

第三，本地化不是“翻譯語(yǔ)言”，而是“融入生態(tài)”。真正的本地化是團(tuán)隊(duì)、服務(wù)、產(chǎn)品的全方位適配，比如我們?cè)跉W洲設(shè)立了本地化客服團(tuán)隊(duì)，解決用戶售后問題；針對(duì)不同國(guó)家的用電標(biāo)準(zhǔn)，定制智能插座的電壓適配模塊。只有深入理解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和產(chǎn)業(yè)生態(tài)，才能在海外市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

在創(chuàng)通新科，團(tuán)隊(duì)管理的核心邏輯是“把舞臺(tái)交給專業(yè)的人，同時(shí)用機(jī)制保障方向不偏”。

在賦能團(tuán)隊(duì)層面，我們做了三件事：一是資源賦能，為研發(fā)、營(yíng)銷等核心團(tuán)隊(duì)匹配足額的資金、設(shè)備和外部專家資源，比如研發(fā)團(tuán)隊(duì)可自主申請(qǐng)專項(xiàng)技術(shù)攻關(guān)經(jīng)費(fèi)，無(wú)需層層審批；二是成長(zhǎng)賦能，建立“內(nèi)部培訓(xùn)+外部深造+項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)”的培養(yǎng)體系，鼓勵(lì)員工參與行業(yè)前沿論壇和技術(shù)認(rèn)證，同時(shí)推行“導(dǎo)師制”，讓資深員工帶動(dòng)新人成長(zhǎng)；三是機(jī)制賦能，我們?cè)O(shè)立了創(chuàng)新激勵(lì)基金，對(duì)提出有效技術(shù)方案、拓展新渠道的團(tuán)隊(duì)給予重獎(jiǎng)，讓團(tuán)隊(duì)的價(jià)值創(chuàng)造與收益直接掛鉤，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。

在授權(quán)與監(jiān)督的平衡上，我們遵循“權(quán)責(zé)對(duì)等、過程透明、結(jié)果導(dǎo)向”的原則。一方面，我們按業(yè)務(wù)模塊授予團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人充分的決策權(quán)，比如海外倉(cāng)團(tuán)隊(duì)可自主對(duì)接優(yōu)質(zhì)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)商，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可自主調(diào)整小范圍的技術(shù)路線，避免層級(jí)冗余導(dǎo)致的效率損耗。

另一方面，我們搭建了數(shù)字化監(jiān)督平臺(tái)，對(duì)核心項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、成果進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，同時(shí)建立季度復(fù)盤機(jī)制，對(duì)偏離目標(biāo)的項(xiàng)目及時(shí)糾偏。授權(quán)不是“放任不管”，監(jiān)督也不是“過度管控”，最終目的是讓團(tuán)隊(duì)既能放開手腳創(chuàng)新，又能守住企業(yè)的經(jīng)營(yíng)底線。

深圳市電子商會(huì)是連接企業(yè)、政府、產(chǎn)業(yè)的重要橋梁，基于創(chuàng)通新科的發(fā)展需求，我有三點(diǎn)具體建議：

一是搭建產(chǎn)業(yè)協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)。當(dāng)前行業(yè)內(nèi)的技術(shù)壁壘和信息孤島依然存在，建議商會(huì)牽頭組建“AI+電子信息”聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，整合會(huì)員企業(yè)的研發(fā)資源，針對(duì)芯片適配、智能算法等共性技術(shù)難題開展聯(lián)合攻關(guān)，同時(shí)定期發(fā)布行業(yè)技術(shù)白皮書，引導(dǎo)企業(yè)的研發(fā)方向，避免重復(fù)投入。

二是強(qiáng)化跨境資源對(duì)接服務(wù)。針對(duì)會(huì)員企業(yè)的出海需求，建議商會(huì)聯(lián)動(dòng)海外行業(yè)協(xié)會(huì)、駐華商務(wù)機(jī)構(gòu)，搭建“出海資源對(duì)接庫(kù)”，整合合規(guī)、物流、渠道等優(yōu)質(zhì)服務(wù)商；同時(shí)定期舉辦海外市場(chǎng)專題沙龍，邀請(qǐng)資深從業(yè)者分享實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，為中小企業(yè)出海降低門檻。

三是建立政企溝通的高效通道。電子信息行業(yè)技術(shù)迭代快、政策敏感度高，建議商會(huì)定期收集企業(yè)的政策訴求，形成專項(xiàng)報(bào)告對(duì)接相關(guān)部門；同時(shí)組織政策解讀會(huì)，幫助企業(yè)精準(zhǔn)把握產(chǎn)業(yè)扶持、跨境貿(mào)易等政策紅利，助力企業(yè)輕裝上陣。